Innovation Leadership Wegmarke 2/7: Sich für den Weg vorbereiten
Dieser Artikel gehört zur Reihe “Innovation: Do it.” – der Keine-Ausreden-dafür-mehr-Innovation-Aktion. Ab sofort wird hier im “Ziele erreichen”-Magazin das komplette Handbuch kostenlos für Sie zur Verfügung gestellt. Erfahren Sie mehr unter dem Link und tragen Sie sich für Updates ein.
Was uns auf dieser Wegstrecke erwartet
Jetzt: Sich für den Weg vorbereiten
- (Innovations-) Risiken überblicken.
- Entscheiden, wer entscheidet.
- Die eigenen Innovations-Wurzeln stärken.
- Gute Unterstützung dazu holen.
- Original magisch kombinieren.
- Innovations-Mikro-Kultur aufbauen.
Große Bergtouren: Gut vorbereitet aussichtsreich
Wir wollen mit unserem Gestaltungsprozess einen großen und unbekannten Berg besteigen. Jetzt schon ist absehbar, dass wir unterwegs vielen Bedingungen begegnen werden, die außerhalb unseres Einflussbereichs liegen. Umso wichtiger ist es, dass wir uns in den Punkten, die wir jetzt und hier beeinflussen können, gut vorbereiten. Wir bereiten uns auf unser Innovations-Abenteuer vor, indem wir die Punkte des folgenden Kapitels bearbeiten:
- Wir grenzen Risiken ein, indem wir faktische Risiken beschränken, wahrgenommene Risiken einzuschätzen lernen, und eine neue Wahrnehmung für die „echten“ Innovationsrisiken schärfen.
- Wir entscheiden, wer entscheidet.
- Die Wurzeln stärken – insbesondere die eigene Originalität und Verrücktheit stärken sowie wertschätzende Kommunikation vergegenwärtigen (d.h. die Vertrauens-Wurzel), Bewertungsfreiheit und Sammel/Filtern üben.
- Wir besorgen uns gute Unterstützung (inkl. Rollenbesetzung und Spielaufstellung), dabei beachten wir auch den Energietank aller Mitmacher.
- Wir stärken die Zuversichts-Wurzel der Mitmacher durch genauere Information und Originalitäts-Training.
- Wir sorgen für eine energiebringende Teamkonfiguration.
- Eine Mikro-Kultur wird etabliert, die dafür sorgt, dass Innovation erlaubt und erwünscht ist (s. auch Wurzel 3: „Lizenz“).
Die Module dieser Wegmarke mögen Ihnen aufwändig erscheinen, nur:
Wer zuerst den K2 bestiegen hat, der hat sich vorher auch exzellent vorbereitet.
Wir brauchen es nicht zu übertreiben. Eine jetzt gut gelegte Basis kann sich später leichter in Magie umwandeln – und für mehr Speed sorgen, als wir sie sonst in Projekten je gesehen haben.
Was können wir jetzt und hier überhaupt beeinflussen?
Das hängt natürlich sehr von der konkreten Situation ab.
Es bringt uns wenig, wenn wir uns mit der Anspruchshaltung kirre machen, dass wir die Welt von heute auf morgen umdrehen könnten. So einfach wird es nicht werden. Dennoch gibt es einiges, das wir Stück für Stück, Schritt für Schritt, Meeting für Meeting ein wenig mehr einsetzen können.
Wenn Sie Unternehmer sind, dürften Sie es grundsätzlich selbst im Griff haben, möglichst viele Punkte anzugehen.
Sind Sie Angestellte/r, werden vermutlich erst mal nur ein paar einzelne Punkte möglich sein – die sich dennoch lohnen.
Als Führungskraft in einem Großunternehmen können die anzugehenden Punkte je nach Unternehmenskultur und Bereich seeeeeeehr unterschiedlich ausfallen. Wagen Sie sich in kleinen, überschaubaren Schritten nach vorn.
Was heute schon geht: Eigenes Mindset stärken
Machen wir uns kurz bewusst: Ihre eigene Denke gehört ja immer noch Ihnen. Wer will uns reinreden, was wir in unseren Köpfen denken? Sicher, unser Umfeld versucht (s. Lizenz) deutlichen Einfluss darauf zu nehmen. Das heißt noch lange nicht, dass wir uns davon nachhaltig beeindrucken lassen müssen.
Die Gedanken sind frei: Ihre Gedanken gehören Ihnen. Selbst wenn die Umgebung und die Bedingungen noch so widrig sind. Das kann Ihnen keiner nehmen.
Keiner. Keiner. Keiner.
Das ist der Ansatzpunkt, an dem Sie jederzeit und zwar jetzt sofort anfangen können, etwas zu verändern.
Der große Vorteil im Zusammenhang mit der Innovation ist, dass das eigene Mindset ohnehin der entscheidende Punkt ist. Wir können prima bei uns selbst im eigenen Hirn, in den eigenen Gedanken mit der Veränderung starten – und uns Schritt für Schritt weiter in Richtung Handlungen vorwagen.
Das ist Ihre ganz persönliche Personalentwicklungsmaßnahme, von der Sie auf jeden Fall in Ihrem Leben etwas haben werden.
Risiken überblicken
Innovationsgefahr erkennen und bannen
Es gibt viel größere Gefahren für Ihre Innovation als den Markt oder das Budget. Der größte Feind lauert innen im Unternehmen, in der Kultur in und um uns. In uns selbst. Wenn wir wissen, was warum gefährlich werden kann, kriegen wir es leichter in den Griff.
Als guter Innovations-Leader sollten uns ganz andere Risiken Sorgen machen als wir es von anderen, Maintenance-lastigeren Themen gewohnt sind.
Zum Beispiel:
- Darum, dass unsere Absicht nicht stark genug sein könnte.
- Darum, dass sich die Menschen um uns herum nicht trauen, ihrer Originalität zu vertrauen.
- Darum, dass wir es nicht schaffen, eine vertrauensvolle Schaffens-Kultur leben zu lassen.
- Darum, dass keiner Ideen hat.
- Darum, dass unsere Unternehmenskultur uns am Innovieren hindern könnte.
- Darum, dass unsere Organisations-Struktur uns im Innovieren bremst.
Risiko Organisationsstruktur
Macht es einen Unterschied, in welcher Organisationsstruktur man Innovation leben will?
Aber sicher!
Die Frage ist,
- a) mit welcher man es zu tun hat,
- b) wenn man sie ändern kann, dann in welche Richtung sowie
- c) was man tun kann, wenn man eben mit ihr leben muss.
Ich meine im Folgenden nie die Planorganisation wie sie auf dem Papier steht, sondern die gelebte Organisation und damit die Realität, aus der Sie das Meiste machen wollen.
Eine grobe Abschätzung:
Eine klare Linienorganisation lässt Ihnen meist eine klarere Abgrenzung zu anderen Abteilungen zu, dafür sind andere meist nicht so leicht dazu zu bekommen, Ihnen als Ideengeber zu helfen.
In einer Matrixorganisation haben Sie eine echte Herausforderung: Theoretisch lässt das viel Hilfe aus anderen Bereichen zu – faktisch läuft es häufig darauf hinaus, dass jeder überall mal den Daumen rein halten will – und auch noch darf!
Das ist für Innovation NICHT nützlich und hat nichts mit „offener Feedback-Kultur“ zu tun. In einem solchen Fall ist es dringend notwendig, anderweitig für Schutz (vor allem junger Ideen!) zu sorgen (s. auch „Ideenschutz“).
Nach heutiger Sicht optimal wäre meiner Ansicht nach eine organische Organisation, in der sich Ziel- oder besser noch Absichts-bezogen die Menschen zu Clustern zusammenfinden und so lange organisch verändern, bis die jeweiligen Menschen, Gruppen und Themen gut passen.
Manche mittelständische Linienorganisationen leben ein ähnliches Modell faktisch unkompliziert auf Projektebene – das erleichtert Gestaltung erheblich.
Es wäre einen Versuch wert, zum Beispiel Projektgruppen zusammen zu stellen, für deren Mitglieder klar abgegrenzt wird, dass ihre Vormittage für Innovations-Thema X eingesetzt werden und die Nachmittage für andere Maintenance-Themen. Warum nicht?
Egal wie unser Ausgangspunkt ist, sollte unser Ziel sein, einerseits menschlich und in der Führung Stabilität und Wurzeln zu geben – um so eine gute Basis dafür zu geben, dass die Organisation in den Ästen Flexibilität für den ständigen Wandel hat.
Wie bei den anderen Faktoren gilt auch hier:
Die Welt wird nie alles perfekt für uns bereit legen – fangen wir da an, wo wir sind – und machen das Beste daraus!
Geld ist nur Geld
Das ist eine der Weisheiten, die ich in meiner New Economy-Zeit schon gesehen und begriffen hatte, aber – eben aus kulturell beschränkter Denke – noch eine Weile gebraucht habe, bis ich sie leben konnte.
Es geht grundsätzlich zunächst kleiner als man denkt.
Man kann allermeistens mit weniger Geld auskommen. Weniger Budget kann sogar ein Vorteil sein. Wenn in der Idee Größe ist, wird sie diese Größe mit der Zeit auch aus sich heraus annehmen.
Geld ist viel seltener das eigentliche Hindernis, sondern viel öfter als wir zugeben wollen eine Ausrede. Geld ist DIE Ausrede Nummer 1 – weil sie sich anbietet und von allen anderen geschluckt wird. Sie können sicher sein: Mit dieser Ausrede kommen Sie am besten davon! 😉
Die äußere Mittelbeschränkung ist Teil des Charmes von Garagen-Start-Ups – die Konzentration auf das wirklich Wesentliche, das sich-nicht-um-optische-Größe-Kümmern. Jetzt, wo Bill Gates reich ist, reden alle neidisch darüber, wie das in einer Garage angefangen hat. Aber wer hätte, ungeachtet dessen, was Nachbarn und Schulfreunde sagen, gewagt, das auch zu tun?
Fangen wir mit dem an, was da ist. Machen wir das Meiste daraus. Machen wir das Beste aus der Manpower, die uns zur Verfügung steht. Versuchen wir zunächst damit so weit zu kommen, wie es geht, bevor wir Geld verbrennen, das gar nicht unseres ist.
Lassen wir uns von Geld und Budgets nicht zu sehr beeindrucken. Es ist auch nur Energie – in anderer Form. Oft kann die Kraft, die eine echte Absicht und gute Ideen mitbringen, eine große Menge davon ersetzen!
“Denke groß, aber baue klein. Erschaffe etwas, auf das Du stolz bist, aber lass Dich davon finanziell nicht auffressen. Einer guten Idee brauchst Du kein Geld hinterherzuwerfen. Eine gute Idee wird aus sich heraus wachsen.“
Richard Branson
Mit dem Worst Case leben können
Jetzt wird es spätestens mal wieder Zeit für Richard Branson. Was sagt ein so erfahrener Innovationsmagier zum Thema Risiko?
“Schütz Dich gegen den Worst Case.
Risiken sind Teil des Geschäfts und des Lebens.
Wenn Du keine Risiken eingehst, wirst Du keinen Erfolg haben, wenn Du dich im Privaten über die Maßen einschränkst, wirst Du nicht wirklich leben. Bevor Du ein Risiko eingehst, solltest Du das Risiko aber verstanden haben und versuchen, es auf das geringstmögliche Maß zu reduzieren. In all den Jahren bin ich Risiken eingegangen, die Virgin ernsthaft hätten schaden können. Was ich sagen will ist: Es waren kalkulierte Risiken, die ich und die Menschen um mich herum bewusst eingegangen sind, nachdem wir uns alles gründlich angeschaut hatten.”
Dazu kann ich fast nichts mehr hinzufügen. Oder doch – wie man das rein praktisch tut.
Volles Engagement = volles Risiko? Nie!
Auch wenn wir vorhaben, uns voll und ganz und mit einem ehrlichen „JA“ im Herzen auf unser Gestaltungsprojekt zu stürzen, heißt das nicht, dass wir dafür Haus und Hof verkaufen sollen. Ganz im Gegenteil: Wenn es irgend geht, eben nicht!
Das heißt, dass man viele Budgetüberlegungen lange stecken lassen kann, solange wir ein paar gute Leute haben… Mit einem guten Kernteam können wir ziemlich weit kommen. Zumindest so weit, um viel besser überblicken zu können, ob ein weiterer Invest Sinn macht und in welchem Umfang.
Der Worst Case sollte so aussehen, dass wir damit notfalls leben können – sonst fehlt uns die notwendige Gelassenheit, das zu tun, was wir tun wollen. Die notwendige Zuversicht ist unter solchen Umständen nur schwer aufzubringen und das Ganze kostet sehr viel emotionale Energie, die wir eigentlich in die Verwirklichung unserer Absicht stecken wollen würden.
Ich habe gute Erfahrungen mit folgendem Vorgehen gemacht:
Worst Case einmal realistisch durchzudenken – schauen, ob ich mit ihm leben kann.- Wenn nicht, nochmal anpassen, bis zu einem Punkt, an dem ich mit dem schlimmstmöglichen Szenario leben kann.
- Dann mache ich einen Haken dran und arbeite daran, dass ich ihn mir gar nicht wieder anschauen muss.
- Wenn unterwegs Zweifel aufkommen und wir noch innerhalb dieses Rahmens sind: Daran erinnern, dass wir selbst den Worst Case an Leib und Seele heil überstehen würden.
- Punkt.
Allein oder mit anderen?
Bevor Sie andere in Ihre Absicht einweihen und sich dabei helfen lassen, Ihren Traum zu Wirklichkeit werden zu lassen, brauchen wir noch klare Absichten dazu, ob und wie Sie sich im Prozessverlauf unterstützen lassen wollen. Folgende Punkte sollten wir mit uns selbst geklärt haben:
- Wenn Sie mit anderen gemeinsam gestalten wollen, geben Sie vorher klare Direktiven raus, ob Sie vorhaben, die filternden Entscheidungen alleine oder in der Gruppe zu treffen.
- Oder möchten Sie von der Gruppe möglichst gute Entscheidungsunterstützung und dann die letzte Entscheidung selbst fällen?
Jede dieser Versionen kann gut funktionieren, solange Ihre Absicht in diesem Bereich echt und belastbar ist.
Wollen Sie das Zepter selbst in der Hand haben oder eher teilen? Seien Sie wirklich realistisch damit.
Je nach Firmenkultur gefallen wir uns darin, einen partizipativen Entscheidungsprozess auszuloben, in dem alle mitentwickeln und mitentscheiden können. Wenn sich dann im Prozess zeigt, dass es doch anders gelebt wird, nämlich faktisch hierarchisch oder in einem Art „harten Kern“ entschieden wird, greift das das Vertrauen in der Gruppe extrem an und ist nur sehr schwer wiederherzustellen.
Grundsätzlich funktionieren beide Varianten – sowohl die Version, in der gemeinsam entschieden wird als auch die, in der eine Person die filternden Entscheidungen trifft.
Wesentlich ist, dass die grundlegende Vorgehensweise wirklich die ist, mit der Sie persönlich gut umgehen können, dass alle Bescheid wissen, welche Version erwünscht ist und diese so gelebt wird.
Es schwächt die Vertrauenswurzel erheblich, wenn ich vorab behaupte, ich würde einen partizipativen Prozess durchführen wollen – und letztlich sind es doch die gleichen drei Leute, die gemeinsam entscheiden – oder ich selbst. Die Mitwirkenden bemerken so etwas blitzschnell und es ist irre schwer, danach das Vertrauen in die eigenen Ansagen wirklich wieder aufzubauen.
Deutlich besser ist es da, vorab realistische Ansagen zu machen, dass und von wem letztlich entschieden wird.
Für einen wirklich partizipativen Geist ist es hilfreicher, wenn es VOR der Entscheidung die Chance gibt, dass wirklich alle wesentlichen Punkte dazu gehört wurden. Aber das reicht dann auch.
Ich persönlich habe die besten Erfahrungen damit gemacht, klar zu sagen, dass ich mir bei meinen Grundsatzentscheidungen helfen lassen will, sie aber nach Abwägungen aller Inputs selbst fällen werde. Im jeweiligen Fachthema glaube und vertraue ich den Fachexperten, aber ich will schon wirklich verstehen können, was man mir empfiehlt.
Dieses Führungsmodell wurde übrigens in seiner Wirksamkeit sogar empirisch für gut befunden.
Lutz von Rosenstiels Buch über Organisationspsychologie ist erstaunlich praxisnah und 
lesenswert. V.a. auf S. 317 das Entscheidungsmodell nach Vroom und Yetton ist für diesen Punkt hier interessant und gut anwendbar.
Aber das ist nur das, was für mich und meine Situationen passt.
Sie und Ihre Situation sind anders und deswegen wird für Sie das funktionieren, das für Sie passt. Die einzige Bedingung ist, dass Sie in dem, wie Sie daran arbeiten wollen, für Ihr Umfeld berechenbar sein sollten, um Vertrauen und Sicherheit zu geben.
Eigene Wurzeln stärken
Ihre eigenen Innovations-Wurzeln stärken
Für den magischen Pfad der Innovation bereiten Sie sich am besten vor, indem Sie bei sich selbst anfangen. Mit diesen Punkten können Sie direkt heute loslegen und die Basis Ihres Innovation Mindsets nochmal stärken, bevor Sie loslegen:
- Absichts-Wurzel stärken: Starten Sie damit, den magischen Einklang von Absicht bis Handlung untermauern. Welche Bilder, Filme, Musik etc. passen zu Ihrer Absicht? In welchen Worten drücke ich das aus? Gibt es eine passende Geste? Oder vorbereitende Handlung, mit der ich schon ins Tun kommen kann? Halten Sie Ihre Ergebnisse schriftlich fest.
- Das Vertrauen in sich und andere stärken: Sich in wertschätzender Kommunikation üben. Aufbauend auf der Echtheit von Wurzel 1 darauf vertrauen, dass die eigene Echtheit plus die echte Absicht dazu führen, dass nach außen automatisch eine Einheit aus Worten, Denken, Gesten entstehen wird. Lassen Sie sich ggfs. dabei unterstützen.
- Die Zuversicht des Glaubens: Neue Sachen versuchen, sich gezielt positive neue Erlebnisse zuführen.
- Motor und Tank stärken: Ihre eigenen Kraft- und Frischebringer überblicken – Ihre Kraft – und Miträuber anprangern – und bannen = machen. Wie innovationsfit bin ich zur Zeit? Was kann ich tun, damit ich noch fitter bin? Passt meine Absicht wirklich zu meinen Werten und zu dem, was ich im Leben will? Wenn nicht, wie kann ich sie noch anpassen, damit es passt und ich meine volle Motorenstärke nutzen kann?
- Die Ganzheit der Gegensätze für sich selbst überblicken: Wann nutze ich welche Arten der Dualität bereits jetzt? Welche Gegenpole will ich in Zukunft mehr nutzen? Sammeln versus filtern – schon mal üben, was man mehr gebrauchen kann.
- Geben Sie sich selbst die Lizenz: Wie genau geprägt bin ich in Punkto ‚Sammeln vs. Filtern‘, wie verhaftet bin ich in typischer Innovations-Maintenance-Kultur, was hat mich bisher gehindert? Machen Sie sich bewusst, mit welchem Erbe sie losgehen: Wie sehen Ihre eigenen Erfahrung und Meinungen über Innovation, Gestaltung, Schöpfung aus? Sind Sie bereit, das hinter sich zu lassen?
- Originalität pflegen: Nutzen Sie alle Möglichkeiten – besonders privat, aber auch beruflich, sich selbst nochmal ganz neu kennenzulernen. Streichen Sie die künstliche Trennung zwischen Privat- und Business-Ich und haben Sie entspannt Freude an Ihrem echtesten Ich aller Zeiten!
Lächeln Sie die anderen nieder!
Starten Sie heute damit, mehr wertschätzende Kommunikation zu leben – und was noch ungewohnt ist, lernen Sie unterwegs dazu.
Falls unser Umfeld derzeit ganz anders gestrickt ist, kann es passieren, dass es zu massiver Verwirrung führt, wenn wir plötzlich freundlicher und wertschätzender sind als sonst.
Wenn es sich zeigen sollte, dass Sie mit einem respektvollen und wertschätzenden Umgang mit Ihren Kollegen und Mitarbeitern als seltsam auffallen, dann lohnt es sich erst recht, dran zu bleiben.
Zum einen ist es wirklich eine Grundvoraussetzung, damit gute Ideen und echte Innovationsenergie überhaupt zum Vorschein kommen, zudem ist gelebte Wertschätzung in sich schon eine Errungenschaft, die das Arbeitsleben deutlich erleichtert.
Sorgen Sie für Möglichkeiten, damit Sie und Ihr Umfeld einen sorgsamen Umgang damit lernen können.
Natürlich können wir uns das auch per Lesen aneignen, nachhaltiger (und schneller) ist natürlich ein Action Learning (d.h. ein wirklich praxisnahes Training in der Gruppe) plus Coaching-Phase (d.h. einzelne Sessions). Aber da sollte jeder schauen, was ihm liegt und zur Situation passt.
Sammel- und Filterdisziplin trainieren
Wenn Sie Führungsverantwortung haben, haben Sie es in der Hand, für klare Sammel- und Filterphasen zu sorgen. Vor allem durch ihr eigenes Verhalten.
Sagen Sie klar, was Sie in einer bestimmten Situation wollen: Soll gesammelt werden? Wie lange? Mit welchem Ziel? Werden Sie danach darüber entscheiden, was davon gemacht wird? Oder wollen Sie sich auch bei der Entscheidung helfen lassen?
Bedanken Sie sich für alle Beiträge! Geben Sie klar Bescheid – und halten Sie sich selbst daran! -, ab wann und von dem wieder gefiltert und ausgesucht wird.
Sie selbst haben es in der Hand – in jedem Gespräch, in jedem Meeting – wie sie mit Ideen von Mitarbeitern und Kollegen umgehen: Heißen Sie sie willkommen? Bedanken Sie sich für ihre Anwesenheit? Oder kanzeln Sie sie kritisch ab?
Ob Sie Ideen ‚einladen‘ oder nicht, wie Sie sich verhalten, wenn Ideen kommen: Sie haben es ganz persönlich in Ihrem Umfeld in Ihrer Hand, in welche Richtung Sie Kultur prägen, wofür Sie direkt oder indirekt Erlaubnis geben oder was Sie – ob nun subtil oder nicht – eher ausblocken wollen.
Knallen Sie höchstpersönlich durch!
In Innovationsprozessen haben Sie die Chance – nein, ich korrigiere mich: die Pflicht! -, eine völlig ungewohnte Rolle zu spielen: Die des Verrückten.
Ich meine damit:
Gut verrückt, nicht krank verrückt.
Verrückt in der Sache, nicht gegenüber den Menschen (= s. wertschätzende Kommunikation). „Verrückt“ im Sinne von: Völlig offen dafür, wie neue Lösungen aussehen könnten, vorurteilsfrei, zu allen Schandtaten bereit, keine Grenzen kennend.
Damit ist NICHT gemeint, Leistungsgrenzen ständig weiter nach hinten zu schieben (der 3. Marathonlauf?).
Damit ist gemeint, das in Ihrem Umfeld Unübliche, Unnormale zur echten Möglichkeit zu erheben. Sie brauchen wir als Zugpferd für alle nur denkbaren Verrücktheiten – gerade wenn die Kultur um Sie herum noch nicht innovations-verrückt ist.
Wenn Sie mit Ideen jonglieren, seien Sie verrückt genug, damit es für die anderen 10 Mitwirkenden allemal ausreicht. Wenn schon die anderen nicht verrückt sind, dann wenigstens Sie. Das hat eine wichtigere Lizenz-gebende Funktion, als Sie meinen werden. Sie geben damit den anderen erst die Erlaubnis zum so oft angeblich erwünschten „Spinnen“.
Salami-Eis entwickeln? – Ihre Reaktion: „Cool – warum nicht!“- Eine Rikscha als Firmenwagen? – „Aber klar doch – wollte ich schon immer!“
- Mittsommer ums Feuer tanzen? – „Aber logisch!“
Wenn Sie selbst nicht so verrückt sind, dann besorgen Sie sich ein paar Verrückte und seien Sie mit diesen Verrückten verrückt.
Begehen Sie bitte nicht den Fehler, eine Art Hofnarr einzustellen („der Kreative“), der oder die sich dann alleine in einer Maintenance-Kultur durchschlagen müssen und – je nach Wetterlage – als verbales Kanonenfutter zu Verfügung steht.
Damit untermauern Sie höchstens erst recht eine nicht-innovative Kultur, weil Sie damit betonen, dass „das da“ das Seltsame, Unerwünschte, Unnormale ist. Aber die Gefahr besteht ja nach diesem Buch spätestens gar nicht mehr. 🙂
So paradox das klingen mag:
Für die Innovation ist es am sichersten, wenn Sie als Entscheider ordentlich verrückt sind. Verrücktsein kann man nicht gut delegieren.
Für das Gelingen von Innovation ist es entscheidend, dass der / die Entscheider nicht im letzten Moment vor dem Verrückten (d.h. „das Innovative“) zurückzucken.
Gute Unterstützung dazu holen
‚Innovations-Menschen‘? Zum Glück unnötig!
Brauchen wir eigentlich für Innovationsprozesse eine bestimmte Sorte Menschen?
Zum Glück nur sehr begrenzt, da gestalterische Fähigkeiten grundsätzlich jeder hat.
Nur ist der eine geübter, der andere weniger, der eine hat schon bessere Fähigkeiten, seine Ideen auf die Straße zu bringen als der andere. Für jeden ist sein Zugang zum Gestalten unterschiedlich – bei dem einen geschieht es mehr über Worte, der andere funktioniert gut über Bilder, der nächste drückt sich über Musik oder ein bestimmtes Material aus. Das ist aber auch schon alles.
Unabhängig davon, wie gestalterisch die Menschen jetzt schon sind, ist in Unternehmen die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie viele Menschen treffen werden, die sehr geübt in einer filternden Denkweise sind.
Das ist ganz normal und natürlich, weil unsere aktuelle berufliche Sozialisierung darauf ausgelegt ist.
Diese Menschen sind – zu Recht – stolz auf ihre analytischen Fähigkeiten und geben an, kein bisschen kreativ zu sein. Dennoch handelt es sich einfach nur um einen geübteren Denk-Muskel (Filtern) versus einem ungeübteren Denk-Muskel (meistens Sammeln).
Der nächste und naheliegende Gedanke wäre, sogenannte „Kreative“ dazu zu holen – unter der Annahme, diese seien ja im sammelnden Denken so geübt.
Leider wäre das zu kurz gesprungen.
Denn – wie wir inzwischen gesehen haben – liegt das Innovations-Gold ja ohnehin in der ergänzenden Dualität von Sammeln + Filtern begraben.
Nachhaltig gut gelöst bekomme ich das nur, indem wir Menschen, die heute mehr filtern, das Sammeln näher bringen und parallel Menschen, die heute mehr sammelnd denken, das Filtern näher bringen. Ja, die Menschen werden immer eine Präferenz behalten. Aber nur so bekommen sie eine gemeinsame Schnittmenge und Akzeptanz, auf der sie als Gruppe arbeiten können.
Starten wir da, wo wir sind:
Machen wir das Beste aus dem, was wir zur Verfügung haben. Ohnehin wäre es wenig pragmatisch, an Ihren aktuellen Mitarbeitern vorbeiagieren zu wollen.
Falls Sie die Wahl haben sollten, zusätzlich neue Menschen dafür einzustellen, ist die Taktik „hire for attitude – train for skills“ sicher am einfachsten. In der Tat sind die Anwendungsmethoden deutlich schneller erlernbar, als wirklich eine grundlegende Denke zu ändern.
Lernfähigkeit und Bereitschaft dazu sind dann aber absolute Bedingung!
Egal wie die Zusammensetzung „Ihrer“ Leute heute ist, in jedem Fall geht es darum, allen wenigstens die Grundpfeiler der relevanten Denkfähigkeiten zu vermitteln.
Klar, dass sich – so unterschiedlich Menschen sind – die Neigung und Übung in den beiden Denkmodi unterschiedlich verteilt. Das ist so und wird so bleiben. Wir wollen einfach dafür sorgen, dass im Innovationsteam genügend Mischung und Überschneidung da ist, damit sich ein magisches Innovations-Amalgam entwickeln kann.
Das betrifft nicht nur Sammeln/Filtern, sondern auch die anderen Denk- und Handlungsbausteine der Innovation. Stand heute haben Sie wahrscheinlich viel mehr Menschen um sich herum, die zeitnah zum Gestalten und Innovieren in der Lage sind oder zumindest dazu beitragen können, als Sie spontan vermuten würden. Dieses Potential will allerdings systematisch entlockt werden.
Die Bedingungen werden nie optimal sein, fangen wir heute einfach mit dem an, was wir zur Verfügung haben und machen das Beste daraus.
Das Innovationsteam: Spielaufstellung und Aufgabenverteilung
Wen und wie viel von welcher ‚Sorte‘ brauchen wir nun? Unterschiedliche Rollen im Innovations-Spiel sind:
Der Impulsgeber: Das ist die Person oder die Personen, die eine feste Absicht haben, die umgesetzt werden soll.
- Der Magier: Das ist die Leadership-Rolle in Reinstform, der den Prozess gesamthaft orchestriert. Es vereinfacht die Dinge erheblich, wenn Impulsgeber und Magier die gleiche Person(en) sind. Ebenfalls gut machbar ist ein enger Schulterschluss zwischen dem Impulsgeber und der Magier-Rolle. Der Magier kann extern unterstützt werden durch sogenannte Facilitatoren. Der Magier legt die Teams und Spielaufstellungen fest, setzt wichtige Arbeitsregeln fest und sorgt ggf. für deren Anpassung. Er oder sie plant den Prozess gesamthaft, entscheidet darüber, wann und bis wo welcher Gedankenmodus angewandt werden. Er oder sie behält stets die Stärke der Innovationswurzeln im Blick und überblickt den Prozess als Ganzes – nicht zuletzt um für magischen Einklang (s. Wurzel 1) zu sorgen.
- Der Filterer: Diese Rolle wird mindestens durch den Impulsgeber übernommen – wenn nicht notwendigerweise an jeder Ecke, sondern eher an jeder Wegmarke. Der Magier kann dazu beitragen, dass innovativ gefiltert wird.
- Die Mitgestalter: Diese Kollegen bilden das Kernteam, das den gesamten Prozess mitgestaltet. Dieses Kernteam sichert die Kontinuität im gesamten Prozess und sollte – einmal gefunden – auch bis zur erfolgreichen Überführung des Piloten in Standardprozesse nicht mehr verändert werden müssen. Ähnlich wie bei einer Bergbesteigung sollte die Anzahl der Menschen in diesem Kernteam sehr überschaubar sein. Die Mitgestalter können, müssen aber nicht Ideengeber sein. Sie können, müssen aber nicht Experten sein (je nach Thema). Sie entwickeln auf jeden Fall die Ideen mit und sichern die Umsetzung. Je nach Steuerung des Prozesses filtern sie phasenweise auch.
- Die Ideengeber: Ideengeber tragen als Ressource punktuell zum Prozess bei. Sie nehmen bei einzelnen Sammelphasen teil, indem sie Ideen beitragen oder fallweise mit weiter entwickeln, werden aber nicht in das Filtern der gesammelten Vorschläge einbezogen. Ideengeber können wechseln. Sie sind manchmal, aber nicht immer Experten.
Was wer können und dürfen sollte
Was muss nun jeder dieser Aufgabenbereiche können?
Alle Beteiligten sollten:
- Ein Basiswissen über die Gesetze der Innovation haben.
- In der Lage sein, zumindest zeitweise sammelnd zu denken (= filtern müssen nicht alle können…).
- Bescheid über unterschiedliche Rollen wissen – und seine eigene auch leben wollen und können.
Je nach Aufgabe gelten völlig unterschiedliche Anspruchslevels:
Ideengeber:
Grundsätzlich können alle dabei helfen, Inspirationen zu sammeln. Und zwar wirklich jeder, der in der Lage ist, die Fragestellung zu verstehen und willens, seine Ideen in den Prozess ‚abzugeben‘. Als Antrieb reicht es aus, wenn man bei einer Sammelsession mitmachen möchte. Für Ideengeber ist es völlig ausreichend, grob zu wissen, wie die eigene Aufgabe einzuordnen ist, dass und warum ihre Ideen danach nicht direkt wiedererkennbar sein werden und dass sie nichts davon umsetzen müssen.
Das ist wichtig, damit man sich wirklich traut!
Mitgestalter:
Vom Antrieb her sollten das Menschen sein, die die Absicht cool finden, in keinem Zielkonflikt dazu stehen und für sich persönlich einen Bezug daraus ableiten können. Deren Energietank sollte bei Start gut gefüllt sein. Mitgestalter sollten sowohl im Sammeln als auch Filtern eine Grundfähigkeit haben und Grundkenntnisse in Innovationswurzeln und –Wegmarken haben.
Filterer:
Wer im Prozess filtert, ist letztlich Entscheider: Hier wird geklärt, was tatsächlich weiterverfolgt wird. Diese Filterentscheidungen können – je nach vorheriger Vereinbarung – von einer Gruppe oder einer bestimmten Person gefällt werden. Je nach Thema sollten Experten auf bestimmten Ebenen wenigstens mit filtern dürfen – das aber eben (methodisch) können oder dabei unterstützt werden.
Der Magier:
Der sollte sich inhaltlich und methodisch in Innovation, ihren Wurzeln, ihren Wegmarken richtig gut auskennen. Wenn nicht, sollte man sich wenigstens fürs Methodische quasi durch einen Bergführer Unterstützung holen. Der Magier sollte sowohl im Sammeln als auch Filtern firm und in jeder Hinsicht Vorbild und Lizenzgeber für die Gruppe sein.
Der Impulsgeber:
Das ist die Person oder die Personen, die eine feste Absicht haben, die umgesetzt werden soll. Sie oder er braucht nicht unbedingt Detailahnung, wenn es einen extra eingesetzten Magier gibt, braucht aber eine Vertrauensbasis und enge Kommunikation mit dem Magier. Sie oder er ist selbst bereit dazu, sich wenigstens die Grundkenntnisse über Wurzeln, Wegmarken und Denk-Modi anzueignen. Wichtiger als die Anwendungsfähigkeit ist hier die Offenheit für den Prozess als Ganzes.
Wurzeln der Mitgestalter stärken
Bevor es so richtig losgeht, können Sie Ihr Team auf die neue Sportart „Innovation“ vorbereiten, indem Sie die 7 magischen Wurzeln stärken. Folgende Maßnahmen bieten sich dafür an:
- Die Einmaligkeit der Menschen: z.B. MAPP-Assessment.
- Der Einklang von Absicht bis Handlung: Jedem seine eigene Übersetzung und Bedeutung auch zulassen – gezielt in Startworkshops berücksichtigen.
- Die Erlaubnis der Kultur: Werfen Sie gemeinsam einen Blick darauf, wie das Unternehmen aktuell kulturell aufgestellt ist. Identifizieren Sie die größten Hindernisse und einigen Sie sich darauf, wie Sie diese unschädlich machen wollen.
- Die Kraft der Frische: Wer kann zur Zeit wirklich Innovation vertragen? Wer möchte gern? Warum? Wer nicht? Warum nicht?
- Die Ganzheit der Gegensätze: Mit dem ganzen Team die Foursight-Tests machen – wer ergänzt sich mit wem wie gut?
- Die Zuversicht des Glaubens: Wer bringt die Chuzpe mit, um das Ganze zu machen, wer ist bereit, daran zu glauben?
- Das Vertrauen in sich und andere: Wer ruht in sich, wer hat es NICHT nötig, sich über äußeren Erfolg oder Status zu definieren? Wem können Sie vertrauen? Wer verfolgt seine ganz eigene Agenda? Im Kontrast zu der von Ihnen vorgegebenen? Wer hat so viel Offenheit und Vertrauen in die Welt, um die Risiken einzugehen, ohne wahnsinnig zu sein?
An die Originale rankommen
Da es in vielen Unternehmen sicher bisher nicht so gern gesehen war, dass man sich möglichst originär auslebt, braucht es einen sanften Wiedereinstieg.
Probieren wir eine Kombination aus:
- Überhaupt etwas über das Mindset und seine Auswirkung auf Kreativität aufklären,
- genauer anschauen, was die eigene „Spezial-Kombi“ ist,
- sich klaren Überblick verschaffen, was einem Energie gibt oder nimmt sowie
- den eigenen Innovationstyp bestimmen.
Das kann passieren über Lesen dieses Buches Part I – oder ein Action Learning-Modul. Man sollte es auf jeden Fall anhand von Arbeitsblättern machen – vielleicht besser nicht gleich in der Gruppe – das dürfte sich für die meisten zu „nackt“ anfühlen – also jeder für sich alleine, ggf. zusammen mit einem Coach.
Viele Diagnose-Tools sind auf dem Markt, ich selbst habe mir einige davon angeschaut. Bei Weitem nicht alle sind wirklich nützlich. Meiner Erfahrung nach findet man am schnellsten und realistischsten mit den sogenannten MAPP-Assessments oder auch der MBTI-Methode (Quellen s. Anhang) etwas Nützliches über sich selbst heraus.
Vom Maintenance- zum Innovationsteam in 3 Tagen?
Ganz so schnell wird es nicht gehen, aber wenn wir – wie meistens – nicht erst mal monatelang ins Trainingscamp verschwinden können, um uns eine 360-Grad-Innovations-Mindset zuzulegen, dann gibt es doch einen Weg, wie wir möglichst schnell startklar werden können.
Wir können uns am Anfang darauf konzentrieren, die Originalitätswurzel im Team zu stärken.
Wenn wir wollen, dass Menschen, die aktuell mit Kreativität ungeübt sind, sich in diesen Bereich trauen, dann lohnt es sich, mit ihnen gemeinsam die ganz spezielle Kombination wieder herauszulocken. Das Bewusstsein, ein Original zu sein und daher ohnehin ganz einmalig und nur originell denken zu können, ist eine gute Grundlage, wieder mehr Vertrauen in die eigene Kreativität zu bekommen.
Wenn wir dann auf unsere ureigene Kombination im Mindset zurückgreifen, können wir gar nicht anders, als Originale zu kreieren.
Originale magisch kombinieren
Originale inspirierend komponieren
Eine Arbeitsgruppe kann gut oder schlecht funktionieren, mehr oder weniger Führung brauchen. Jeder hat bestimmt schon mal das gruselige Erlebnis gehabt, wie zäh es sein kann, wenn die Leute einfach nicht miteinander andocken. Wer Glück hat (ich hatte es schon), erlebt, wie wunderbar es ist, was für eine Power und Geschwindigkeit entstehen kann, wenn die Kombination gut funktioniert.
Plötzlich ist die Summe der Menschen am Tisch tatsächlich mehr als nur die Summe der Anwesenden. Das ist echte Magie!
Damit Ihr Innovations-Team keine eingeschlafene Socke, sondern eine sprühende Tafelrunde wird, können Sie schon einiges tun.
Kernteams für Gestaltungsprozesse zusammenzustellen und das gut und fruchtbar zu machen, ist also eine der ganz wichtigen Voraussetzungen, die Sie persönlich für Innovation legen können. Sie komponieren quasi ein Musikstück für ein Orchester. Es gibt sehr unterschiedliche Instrumente, die jeweils unterschiedliche Charaktere haben. Das Ganze kann zum Schluss grauenhaft klingen oder eine spannungsgeladene Energie entfesseln.
Wir brauchen zunächst den Überblick, was wir an Musikanten da haben. Zum einen können wir einen freundlichen Blick auf die Stärken aller werfen:
- Der eine bringt die gute Stimmung, der andere die Bodenhaftung, der nächste eine unerschütterliche Zuversicht mit.
Für Gestaltungsprozesse interessiert uns besonders, wie die Menschen sich zum Gestaltungsprozess verhalten, was dort ihre Stärken sind.
- Der eine sprudelt vor Ideen, setzt sie aber nie bis zu Ende um,
- der andere baut auf den Ideen anderer auf und macht erst so richtig was draus.
- Der dritte macht sich typischerweise um die Details Gedanken,
- ein vierter kommt scheinbar nie aus dem Startblock, weil er noch analysiert, welches Problem es zu lösen gilt.
Bestimmt kennen Sie das auch. Ich habe damit in den Grundzügen eine nützliche Typologie im Bezug auf Innovation und Problemlösung zitiert – „Foursight“.
Jeder einzelne Typus hat es schwer, wirklich was Gutes auf die Straße zu bekommen, weil er jeweils irgendwo im Prozess seine Einbrüche hat. Man kann sich darüber hinweg disziplinieren oder dabei unterstützen lassen. Aber mit allen Innovations-Typen zusammen wird es deutlich leichter und angenehmer.
„Foursight“ ist ein Diagnose-Tool, das uns rasch ermöglicht zu schauen, wo wir selbst derzeit stehen (denn das Profil kann sich je nach Arbeitsgewohnheiten auch ändern), wo die anderen im Team stehen. Optimal wäre es, wenn man alle Typen mit im Team hat.
Sollte sich herausstellen, dass man im eigenen Stammteam nur den einen Typus sehr stark vertreten, einen anderen aber gar nicht dabei hat, muss das kein Beinbruch sein. Es heißt dann einfach nur, dass man jemand finden sollte, der das statt einem selbst macht. Oder dass man sich etwas überlegt, wie man den jeweils ungeliebteren Part dennoch gut hinbekommt.
Bei der Teamzusammenstellung wird es wichtig sein, sich selbst am Schlawittchen zu packen. Denn spontan sympathisch sind einem gern die Leute des gleichen Typus‘ – nur: Das nutzt einfach nichts. Es bringt niemanden mit anderen Stärken dazu, es addieren und neutralisieren sich die ewig gleichen Stärken.
Ich zum Beispiel bin ziemlich dominant ein Ideenspucker – und habe natürlich am liebsten Leute um mich, die genauso sind. Ich finde die einfach interessanter und lustiger. Das kann ich privat so pflegen wie ich will – für einen gelungenen Gestaltungsprozess bringt mich das nicht weiter. Hier ist es für den Erfolg wichtig, dass ich mir gezielt die Ergänzung zu meinem eigenen Stärkenprofil suche.
Das Vorgehen im Überblick:
- Für sich und die anderen möglichst rasch und transparent eigene Energiebringer und -hemmer identifizieren – MAPP, MBTI + Schattenseiten (s. Literaturliste – „Was that really me?“), + Coaching.
- Mit Foursight eigenen Innovationstypus herausfinden.
- Im Team-Überblick: Was haben wir an Stärken schon da? Und welche brauchen wir noch, damit es „flutscht“?
Innovations-Mikro-Kultur einbauen
Kultur ist, was Sie draus machen: Ihre magische Mikro-Kultur
Wenn Sie für sich Innovation ernst nehmen und die allgemeine Kultur in Ihrem Unternehmen bisher dafür nicht so günstig ist, lassen Sie sich davon bitte nicht abhalten.
Sie brauchen nicht erst den ganz großen Kampf um ein generelles Change-Programm anzugehen.
Das ist das Gute an Kultur:
Dadurch, dass Sie selbst ein prägender Part sind, können Sie direkt selbst damit anfangen.
Sie haben gute Chancen, dass Sie zumindest in ihrem Umfeld relativ absehbar neue Wege einschlagen können. Das hängt allerdings wirklich sehr an Ihrer eigenen Person.Damit Sie selbst eine verstärkende Kultur um sich haben, wäre es perfekt, wenn Sie sich mit ein paar Kollegen aus anderen Bereich dazu verabreden könnten, das parallel anzugehen und sich wöchentlich einmal dazu kurz zu schließen.
Es wird Ihnen einfach mehr Energie und Durchhaltevermögen geben.
Mit anderen Innovationskultur leben
Falls Sie mit anderen zusammen gestalten wollen – hier und jetzt! – wäre der erste Schritt, einen groben Blick auf die aktuelle Kultur zu werfen, um sich darauf gefasst zu machen, was wahrscheinlich mentale Hindernisse sein werden – aber nur, um dann direkt dagegen „aufzurüsten“.
Relativ einfach können wir eine Mikro-Kultur aufsetzen, indem wir eine Art „Nukleus“ oder Inkubator-Gruppe gründen.
Diese Gruppe besteht aus dem Kern-Team an Mitgestaltern, die den ganzen Prozess abbilden werden. Die Menschen darin sollten sich gegenseitig vertrauen, zumindest keine negative Vergangenheit miteinander haben, willens sein, mitzumachen und phasenweise Diskretion zu bewahren. In dieser Gruppe gelten Innovations-Regeln, die Sie miteinander noch genauer anpassen können.
Diese Gruppe ist vergleichbar mit der Gruppe guter Freunde, mit der wir uns bei einem Glas Rotwein trauen, über unsere wildesten Ideen zu sprechen und dabei eine inspirierte Atmosphäre entsteht. Wir belassen es eben nicht beim einmaligen Erlebnis, sondern setzen solche Zwischenpunkte systematisch in unserem Gestaltungsprozess ein.
Innovations-Mikro-Kultur
Mit folgendem Führungsverhalten verstärken Sie die Innovations-Mikro-Kultur:
- Ideen dürfen von jedem kommen, es werden unterschiedslos alle angehört oder anders aufgenommen.
- Sie persönlich sind offen für alle Ideen und zeigen Freude über jeden Vorschlag. Zeigen Sie Interesse, selbst und gerade wenn Ihnen nicht gleich klar ist, was gemeint ist. Wenn Sie es nicht gleich verstehen, dann geben Sie den Leuten auf den Weg, Sie fänden das interessant, aber Ihnen fiele die Vorstellung nicht so leicht. Man könnte gern hergehen und das mit einem Kollegen etwas genauer beschreiben und dann nochmal einreichen.
- Bedanken Sie sich – „Danke für Ihre Idee.“ – und zwar für alle Ideen. Sie werden schnell immer mehr Ideen bekommen.
- Geben Sie Anreize durch offene Fragen. Meiner Erfahrung nach ist das eine der erfolgreichsten Techniken überhaupt. Hängen Sie offene Fragen zu zu lösenden Problemen an ein allgemein sichtbares Brett. Jeder kann Ideen dran hängen, alle Ideen werden wöchentlich durchgeschaut.
- Geben Sie Ideen Raum. Üben Sie für sich und für Ihr Team Sessions zu haben, die OHNE Filterphase enden. Es wird allen gut tun. Kommen Sie erst zwei Tage später zusammen, um dann nochmal weiter zu entwickeln und…
- …DANN zu filtern.
- Belohnen Sie gerade in der Anfangszeit jedes, aber auch JEDES Engagement.
- Sorgen Sie dafür, dass auch Versuche als Erfolge gewertet werden. Gerade dieser Punkt ist wichtig: Klar ist es schöner, wenn man etwas gleich hinkriegt, aber manchmal muss man eben mehrere Anläufe wagen.
- Vorschläge dürfen gern als grobe Ideenskizzen gemacht werden, es werden keine detaillierten Ausarbeitungen erwartet.
- Schauen Sie auf Ergebnisse, nicht darauf, wer wie lange anwesend ist, fragen Sie nach Ergebnissen, nach Zwischenergebnissen.
Um Ihre Innovations-Mikrokultur zu unterstreichen, geben Sie klar zu erkennen, was Sie nicht schätzen:
- Moserei, Kritiksucht – ohne etwas beizutragen oder weiterzuentwickeln.
- Die Ideen der anderen runter machen.
- Den anderen nicht bei der Weiterentwicklung ihrer Ideen helfen.
Eine neue Kultur hat viel mit Positiv-Sanktionierung zu tun – konzentrieren Sie sich darauf, erwünschtes Verhalten zu verstärken. Das unerwünschte Verhalten wird ohnehin weniger werden – und Sie sparen Ihre Kräfte für Wichtigeres.
Seien Sie sich bewusst, dass Sie die Kultur um sich herum ohnehin prägen – ob Sie wollen oder nicht. Nehmen Sie besser gezielt Einfluss darauf, indem sie die Regeln kommunizieren und leben, die Sie als nützlich empfinden.
Wenn es mal schwierig durchzuhalten sein sollte, denken Sie nochmal daran, dass es deutlich besser ist, einen höher-leistenden Motor einzubauen als das Gaspedal ständig ganz durchtreten zu müssen. Sie erlauben sich und Ihren Mitarbeitern dadurch, die innere Innovationsbremse ein für alle Mal zu lösen.
Innovations-Mikro-Kultur für uns alleine
Falls Sie einen Gestaltungsprozess alleine entscheiden und durchführen, haben Sie folgende Optionen, um sich möglichst schnell eine Innovations-Mikro-Kultur ‚überzuziehen‘, in der all das erlaubt und erwünscht ist, was Sie zum Gestalten brauchen:
- Sie begeben sich an einen Ort, an dem die aktuelle Kultur nicht herrscht und auch sonst keine Kultur spürbar ist: Das wäre der klassische Retreat irgendwo in die Berge, ans Meer… Für viele funktioniert das gut. An diesem Ort haben wir allerdings (noch) nichts, das uns aus unserer eigenen Denk-Welt rausholt.
- Wir ‚leihen‘ uns die Innovations-Kultur eines Ortes – z.B. Amsterdam, New York – wo auch immer Sie das Gefühl haben, freier zu denken als sonst.
- Wenn Sie nur vor Ort bleiben können und es Ihnen sonst schwer fällt, dann lassen Sie sich auf jeden Fall von einem darauf spezialisierten Coach unterstützen.
Es kann hilfreich sein, so etwas im Hinterkopf zu haben für Phasen, in denen Sie vielleicht doch alleine oder mit anderen aus der normalen Welt herauskommen wollen.
Platz da! Kulturfreie Zonen
Jeder Mensch in sich ist ja schon eine komplette Kultur.
Dort, wo sich ihr Team einig über das Selbstverständliche ist, dort liegt seine Teamkultur.
Außen rum ist das Ganze eingebettet in das, was in Ihrem Unternehmen und der Welt außen herum „normal“ ist, die Unternehmens- und Landeskultur.
Die Teamkultur können Sie beeinflussen und das sollten Sie auch tun. Hier ein paar Vorschläge:
- Machen Sie mit Ihrem Team als Mini-Studienreisen, planen Sie Schüleraustausch und sorgen Sie so für Einflüsse und Offenheit. Hier ein paar Möglichkeiten gesammelt:
- Jugendarbeit machen.
- Machen Sie eine Werkbesichtigung in einer ganz anderen Branche, laden Sie die anderen Leute zu sich ein und zeigen sie ganz bewusst ihre Kultur.
- Gehen Sie auf Konferenzen, die vordergründig keinen Sinn, sondern einfach Spaß machen.
- Lassen Sie die Leute etwas ‚Sinnloses‘ studieren.
- Verpflichten sie die Leute, etwas zu lernen, das sie nicht brauchen, das sie sich aber aussuchen können.
- Zeigen Sie sich gegenseitig Ihre Kulturen: Kochen Sie „typisch“, tauschen Sie Bücher aus, übernehmen Sie Patenschaften für Youngster aus anderen Unternehmen.
Magie-Check für diese Wegmarke
Klare Entscheidungsstrukturen aufgesetzt.- Super Innovations-Mannschaft ausgesucht und zusammengestellt?
- Originalität aller Beteiligten gestärkt.
- Risiko-Sicherung eingebaut und Risiko-Überblick.
- Innovations-Tank frisch aufgetankt.
- Mit Innovations-Mikro-Kultur den Weg frei gemacht
Klare Entscheidungsstrukturen aufgesetzt.=> Magiecheck erfolgreich = weiterfahren!
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